Huippujohtoryhmä luonteeltaan poikkeaa keskiverto johtoryhmästä aktiivisella eteenpäin suunnittelulla ja ohjauksella, aktiivisella strategiatyöllä ja kyvyllä puuttua poikkeamiin ja heikkoihin suorituksiin.
Huippujohtoryhmä edellyttää itseltään ja yhtiön muulta operatiiviselta johdolta vaihtoehtoja sekä kyvyn hyödyntää strategista salkunhallintaa yhtiön ohjauksessa sekä kokonaisarkkitehtuurin kehittämisessä.
Yritysten sekä eri organisaatioiden päätöksenteko on tällä hetkellä haastavassa ja vahvassa muutoksessa olevassa liiketoimintaympäristössä. Johtoryhmältä odotetaan yhä ammattimaisempaa ja tuloksellista toimintaa. Yhtiöiden omistajat ja hallitus ovat tulleet vaativammaksi ja odottavat johtoryhmältä ja johtoryhmätyöskentelyltä selkeästi mitattavia tuloksia. Omistavat hakevat yrityksen ja liiketoiminnan kannalta oikeita johtoryhmän jäseniä, jotta johtoryhmä tuottaisi yritykselle merkittävää kilpailuetua.
Yrityksen johtoryhmän riippuvuus organisaation muulta johdolta saatavasti tiedosta on ensisijaisena tilannekuvan muodostajan äärimmäisen tärkeä. Johtoryhmätyön näkökulmasta haasteena on saada riittävän käytännönläheinen näkemys liiketoiminnasta.
Kuinka muuttaa liiketoiminalliset hyödyt läpinäkyviksi
Organisaation liiketoiminnalliseen hyödyn arviointiin on lukuisia menetelmiä ja mittareita. Pelkkä sijoituksen takaisinmaksuaika (ROI – Return On Investment) tai lyhyen aikavälin tuotto on vain yksi näkökulma, jonka seuraaminen ei takaa yrityksen menestyksen kannalta tavanomaista parempaa lopputulosta.
Salkkujen käyttäminen johtamisen välineenä on vielä kohtuullisen uusi johtamismalli. Sen tarkoituksena on tuoda johtamiseen ja päätöksentekoon johdonmukaisuutta, tehokkuutta ja läpinäkyvyyttä.
Salkunhallinta on toimintamalli, jonka yrittää vähentää nopearytmisen ja moniulotteisen johtamisen ongelmia. Lähtökohtana on johtaa organisaatiota ydintoiminnan strategian mukaisesti, yhtenä kokonaisuutena ja arvottaa hankkeet ja projektit yhdenmukaisin kriteerein.
Kuinka viedä strategia käytännön operatiiviseen tekemiseen
Yleisesti on esitetty provosoiva väite siitä, että vain 10 % henkilöstöstä on todellisuudessa sisäistänyt työnantajansa strategian ja ymmärtää miten strategia toteutuu operatiivisella tasolla. Jos tämä lähtökohta voisi pitää paikkansa, on kääntäen erittäin todennäköistä, että hallituksella ei ole käytettävissä riittävää operatiivisen tason tilannekuvaa.
Tilannekuva on suodattunut usealla organisaatiotasolla ennen kuin se tavoittaa ylimmän johdon ja tulee raportoiduksi hallitustasolle asti.
Käytännön syynäkin ovat usein seurannassa ja raportoinnissa käytetyt eri suuretta kuvaavat mittarit ja indikaattoria. Kun eri tason mittareita (operatiivisen, taktisen ja strategisen tason mittareita) analysoidaan ja esitetään ylimmälle johdolle, on käytännössä riski sille, että tilannekuva sumenee ja tarvittavat ohjausliikkeet ovat epätarkkoja, virheellisiä, jäätävät tekemättä tai viivästyvät kohtalokkain seurauksin.
Elämme strategisen ajattelun kehitysvaihetta, jossa momentum on ratkaiseva
Varsinainen strategian käsite on lähtöisin antiikin Kreikasta, jossa Kleisthenes (510 eaa.) rakensi kymmenen heimodivisioonan struktuurin. Yhtymässä jokaisen divisioonan johdossa oli strategos eli strategi ja yhdessä nämä muodostivat Ateenan sotaneuvoston. Toisaalla sanan strategos kerrotaan tarkoittavan sodanjohtotaitoa, joka on strategin tärkein taito. Kummankin näkemyksen mukaan strategin tehtäväkentäksi muodostui armeijan johtaminen.
Tämän päivän strategia tarkoittaa kuitenkin yrityselämässä suunnitelmaa, jossa pyritään saavuttamaan tavoiteltu päämäärä. Strategiassa pitää olla riittävästi liikkumavaraa, jotta liiketoimintaympäristön muuttuvat mahdollisuudet voidaan hyödyntää.
Strategiatyön fokusta, luonnetta ja menetelmiä ovat eri aikakausina ohjanneet eri lähtökohdat ja tarpeet. Salkunhallinta eli portfolio-ajattelu tuli mukaan osana konsernistrategiaa kun Boston Consulting Group 70-luvulla toi mukaan tavan jäsentää liiketoimintayksiköiden liiketoiminnallista hyötyä.
Strateginen innovaatio tuli mukaan 2000-luvun taitteessa kun Robert Kaplan ja David Norton toivat jäsennyksen tuloskortista eli hyvin tunnetusta Balance Scorecardista. Keskeistä Balance Scorecardissa oli ottaa huomioon myös strategia, konkreettinen mitattava tavoite sekä organisaatio, jolla tavoitteet toteutetaan. Tällä hetkellä elämme vuonna 2003 alkanutta ns. Strategisen ajattelun vaihetta.
Strateginen salkunhallinta johtamismallina voi siis sisältää ohjaavina kriteeristöinä mm. Balance Scorecardin sekä muita organisaation kannalta tärkeitä mittaristoja kuten mm. CSF, Critical Success Factors ja KPI, Key Performance Indicators tai tavoitemalleja kuten Must Win Battles.
Keskeistä on, että esitettävät suureet ovat salkunhallinnan kannalta vertailukelpoisia ja siten relevantteja kokonaisuuden johtamisen kannalta.
