Miten tehdä projektien jälkiarviointia niin, että kaikki innostuvat?

Luodaan edellytykset jälkiarvioinnille jo loppuraportoinnissa

Hyvä alkaa päätöksellä siitä, että projektin loppuraporttiin tulee päivittää projektin päättyessä sen hetken arvion siitä miten Business casen nähdään projektin päätyessä toteutuvan.

Tyypillisesti projektin loppuraportissa arvioidaan onnistumisesta projektityöskentelyssä ja projektin pysymistä budjetissa ja aikataulussa. Yleensä loppuraportista tuolloin jätetään Business case tarkastelu pois ja varsinaisten hyötyjen arviointiin on tuolloin tarkoitettu myöhemmin tuleva jälkiarviointi vaihe.

Tästä hetkestä alkaen alkaakin jo jälkiarvioinnin tekeminen unohtua – projektihan on päätetty ja arkistoitu ja ohjausryhmä ja projektipäällikkö vapautettu uusiin jännittäviin projekteihin.

Mutta jos loppuraporttiin on jo päivitetty viimeisin näkemys projektin Business casesta sekä todennäköisistä vaikutuksista ja mitattavista hyödyistä madaltuisi huomattavasti kynnys palata myöhempään jälkiarviointiin.

Loppuraportissa tulisi vielä täsmentää päätös aikataulusta (esim. liiketoimintatarkastelun milestone) milloin jälkiarviointi on järkevintä tehdä.

Tässä kohden myös projektitoimisto voisi auttaa nimeämään henkilön ottamaan tehtävä vastuulleen. On myös mahdollista tehdä jälkiarvioinnista projektitoimiston tarjoama sisäinen asiantuntijapalvelu jolloin liiketoimintatarkastelun fasilitointi tapahtuu projektitoimiston aktiivisuuden tukemana.

Luodaan toimintamalli jälkiarvioinnille

Luodaan Thinking Portfolio projektisalkkuun esim. Ohjelma ”Vaikuttavuus 2025” ja projektien liiketoimintatarkastelut tallennetaan ko. vaikuttavuus-ohjelmaan projektiksi esim. uudella projektityypillä ”Vaikuttavuusarviointi”.

Kaikille jälkiarviointi projekteille asetetaan omistaja ja projektille asetetaan ja hyväksytään liiketoimintatarkastelun kannalta järkevä toteutusaikataulu. Luodaan siis näkyvyys Vaikuttavuus 2020-ohjelman kautta liiketoimintatarkastelujen tilanteeseen joita tulevalle aikajaksolle on tehtävänä.

Vaikuttavuus 2025-ohjelman ohjausryhmäksi määritellään organisaation Johtoryhmä ja omistajaksi organisaation Toimitusjohtaja.

Näin johtoryhmä muutosjohtaa ja todentaa vaikuttavuutta tehtävien liiketoimintatarkastelujen kautta ja toimitusjohtaja on vaikuttavuun johtamisen ruorissa. Toimitusjohtajalla on näin yksinkertaisesti käytössään tilannekuvan (esim. valitut raportit Vaikuttavuus Dashboard 2025 näkymään jotka jäsentävät liiketoimintatarkastelun mukaiset suureet kuten eurot ja muut KPI:t Thinking Portfolion MyDashboardille).

Projektitoimisto voi antaa tukensa toimitusjohjajalle ja johtoryhmälle valmistelemalla liiketoimintatarkastelujen pohjalta vaikuttavuusraportin ja validoida MyDashboardille tulevat tiedot.

Otetaan myös hallitus mukaan liiketoimintatarkastelujen analysointiin

Organisaation hallituksella olisi tärkeää määrävälein seurata miten Vaikuttavuus-2025 ohjelma etenee ja tuottaako sen strategian vaatimia muutoksia ja liiketoiminnallisia tavoitteita.

Vastuu riskienhallinnasta on tyypillisesti aina hallituksen työjärjestyksessä mutta hyvin usein hallituksella on rajallinen näkyvyys organisaation vaikuttavuusriskien seurantaan.

Ilman tätä vaikuttavuuden seurannan kyvykkyyttä hallitus, toimitusjohtaja ja johtoryhmä eivät voi tehdä toiminnan kannalta tarvittavia ohjausliikkeitä riittävän ajoissa.

Organisaation oma sisäinen tarkastus (esim. controller toiminnot) varmistaa omavalvontana, että merkittävät projektit ovat päättyessään nostettu Jälkiarviointi 2025 ohjelman projekteiksi ja että projekteilla on salkkuun määritelty omistaja ja että jälkiarvioivat liiketoimintatarkastelut tehdään asetetussa aikataulussa.

Projektitoimisto ja sisäinen tarkastus voivat tehdä yhteistyötä jolloin projektitoimisto valmistelee sisäiselle tarkastukselle tilannekuvan sekä koordinoi vastineen suunnitelmasta miten mahdollisten aikataulustaan jäljessä olevien liiketoimintatarkastelujen suhteen toimitaan.

Kytkemällä jälkiarviointi organisaation arkeen ja tekemiseen eri päätöksenteon tasoilla, lisätään puuttuvat ennakoivat ja havaitsevat kontrollit.

Näin organisaatio alkaa hyvin nopeasti oppia kuinka laatia parempia kustannus-hyötylaskelmia ja Business caseja projektien priorisoinnin (=tuotto/panos/riski-suhde) lähtökohdiksi.

 

Näin syntyneellä strategisella vaikuttavuudella johtamisen toimintamallilla organisaatio osallistuttaisi vaikuttavuuden analysointiin salkunhallinnan avulla mm.

– hallituksen

– toimitusjohtaja

– sisäisen tarkastuksen / controllerit

– johtoryhmän

– projektin omistajan

– projektitoimiston (PMO) / Strategiatoimiston

– projektipäällikön

Jos tämä haluat keskustella jälkiarvioinnin ja liiketoimintatarkastelun kehittämisestä ja innostamisesta niin otathan yhteyttä niin keskustellaan lisää!

 

Esa Toivonen
Managing Partner, Senior Portfolio Advisor
CGEIT, CISA, CRISC, yMBA
Puh 040 733 6670
esa.toivonen@thinkingportfolio.com

Share This