Vuosi kun salkunhallinnasta tuli osa viestintää ja päätöksentekoa

Oli vuosi 2001 ja tuotimme nimetyille asiakkaillemme salkunhallinnan asiantuntijapalveluja. Asiakkaamme kaipasivat selkeyttä ja läpinäkyvyyttä ideoidensa ja käynnissä olevien projektien tilannekuvan viestintään ja päätöksentekoon.

Tuolloin teimme viestinnän tukemiseksi powerpoint ja excel dokumentteja. Niiden tarkoituksena oli palvella johdon raportteina sekä organisaation sisäisen viestinnän välineinä. Niiden vahvuus oli äärimmäinen joustavuus – tietomallia saattoi muuttaa kuinka halusi ja kustannushyötylaskelman rakenne oli aina joka projektille sopiva. Raportit saattoi hienosäätää ulkoista rahoittajaa varten juuri halutulla tavalla. Saattoi poimia vain ne projektit jotka halusi esittää ja joiden oletti olevan sillä hetkellä tärkeitä.

Haasteena oli näiden taulukoiden ja powerpointtien ylläpidon vaatima ajankäyttö. Tiedon vertailtavuus ja hajautettu ylläpitäminen. Osa tiedoista oli ajan tasalla ja osa parasta ennen päivästään jo hyvin kaukana. Niin kauan kuin tietoja ylläpidettiin keskitetysti ei laskennan tai tilannekuvan tulkinnasta tullut haastetta. Kun projektien ja ideoiden määrä ylitti 100+ rajan – joka tapahtui hyvin nopeasti, alkoi tilannekuvan ylläpito vaatia loputtomasti aikaa ja tiedon luotettavuus oli menetetty. Riippumatta projektimallista tai käytössä olevista lomakkeista tai raporttipohjista. Oli saavutettu raja jolloin päätös keskitetystä tietokannasta (projektisalkusta) ja hajautetusta ylläpidosta oli ainoa vaihtoehto jatkaa.

Tässä kohden oivallettiin tietomallin yksinkertaistaminen ja valittujen hyvien raporttien vakiointi hyvän viestinnän pohjaksi.
Muutosjohtaminen vaatii luotettavaa tilannekuvaa ja irtautumista asiantuntijalähtöisestä työkalu- ja tietomalliajattelusta. Yksinkertaistaminen on ainoa tapa hallita monimutkaistuvaa kokonaisuutta. Asiat on kyettävä ymmärtämään 5:ssä minuutissa eikä tausta-aineisto voi olla ”muuttolaatikollinen’ dokumentteja joihin perehtyminen päätöksien pohjaksi vie liikaa arvokasta aikaa.

Syntyi ajatus helposta käyttöliittymästä, keskitetystä tietokannasta ja selaimella käytettävästä pilvipalvelusta joka siihen aikaan oli vielä keksimätön käsite mutta jo yleistyvä toimintatapa. Tekninen toteutus pohjautui hyväksi koettuun visuaaliseen ilmeeseen, mukavaan käyttöliittymään ja joustavaan tietomalliin. Teknisesti tämä oli lopulta yksinkertaista eikä siihen liittynyt varsinaisesti mitään ainutkertaista. Ratkaisevaa oli edellä kuvattu käytännössä ymmärretty helppous ja visuaalisuus. Näin syntyi Thinking Portfolio – se ei ollut koskaan mikään tekninen innovaatio vaan tapa ajatella, tehdä päätöksiä ja viestiä.

Tämä matka on nyt jatkunut 10+ vuotta ja samat asiat puhuttelevat yhä vahvemmin ihmisiä. Salkunhallinta nähdään yhä laajempana tapana ajatella – salkutamme sovelluksia, palveluita, tuotteita ja lähes mitä hyvänsä mitä liittyy päätöksentekoa johon tarvitaan viestinnällistä esitysvoimaa.
Salkunhallinta on lopulta priorisointia eri vaihtoehtojen ja näkemysten välillä – tietoisuus siitä, että resurssit ovat rajoite joita meidän tulee jatkossakin kohdentaa tavanomaista paremmin. Valitsemamme tekijän suhteessa, oli kysymys riskeistä, tuotoista, osaamisesta tai kytkennästä strategiaan tai organisaatiomme palveluarkkitehtuuriin.
Toimintaympäristön vaatimukset kuten esim. EU-tietosuoja, raaka-aineiden hinnat, suhdanteet tai rahoittajien vaatimukset tai omistajaohjaus painottaa salkkujen prioriteetteja.

Yritysten hallitustyössä jäsenten huolellisuusvelvoitteet edellyttävät päätöksiä ja aktiivista ohjausta kaiken hallituksella käytettävissä olevan tiedon pohjalta. Hallituksenkokous on organisaation tärkeä päätösfoorumi joka ei voi esimerkiksi sivuuttaa sille esitettyjä riskejä ilman seuraamuksia. Siksi salkunhallinta on päätöksenteon ja viestinnän väline niin hallitukselta, toimitusjohtajalle, johtoryhmälle päätyen operatiiviseen toimintaan ja yksittäiseen tärkeään projektipäällikköön asti.

Salkunhallinta varmistaa että tilannekuva välittyy organisaatiossa yhtenäisenä. Tilannekuvan ja salkkujen analysointi on uusi tärkeä tehtävä joka tulee jatkossa yhä vahvemmin roolitettavaksi. Projektit ovat vain osa salkunhallinnan tehtäväkenttää ja johtamista.

Tänään resurssit jakaantuvat organisaatiossa palveluiden tuottamiseen ja yhä suurempi osa kehitystehtävistä tehdään ketterästi osana sovellus-, NPD-, tuote- ja palvelusalkkujen roadmapejä. Näiden välisten riippuvuuksien hallinta on tulevaisuudessa kyvykkyys jota kannattaa alkaa yrityskulttuurissa kehittää heti. Lopulta ongelmat ratkaistaan usein eri tasolla kuin millä ne organisaatiossa tulevat esille.

Suurin osa ongelmistamme tulevat toimintaympäristöstä sekä eri asioiden riippuvuuksista ja siten kokonaisuuden näkeminen (=Portfolio Landscape) on tulevaisuuteen katsomista ja samalla vastaus myös siihen miksi intohimolla salkunhallintaa teemme.

Share This