Faktana voisin sanoa, että ongelmat alkavat aina silloin kun kaikki on vielä hyvin. Kun ongelmat tuntuvat kaukaisilta, todellisuudessa ne kehittyvät jossain jo hitaana vesivahinkona.

Ajantasaisen resurssisuunnitelman merkitys on keskeinen ongelmatilanteisiin ennakolta varauduttaessa. Resurssit tulee pystyä osoittamaan, jotta ongelmat eivät eskaloiduta alkanutta kriisiä eteenpäin. Näin minimoidaan vahingot ennakolta ja pelastetaan se mikä on mahdollista. Ilman riittävää resurssisalkunhallintaa emme tunne reserviämme – emmekä sitä, mistä emme saisi irrottaa resursseja.

Epäonninen resursointi on yleensä jälkiarvioinneissa muutosjohtamiseen sisäänrakennettu juurisyy ongelmalle. Eli väitteeni, että ongelmat ovat jo kehittymässä silloin kun kaikki on hyvin, voisi käytännössä tarkoittaa tilannekuvaan sopimatonta resursointia. Keskeistä resursoinnissa on oikean kyvykkyyden varaaminen muutosprojektiin siten, että samalla ei ole syntynyt ylikuormitusta.

 

Ongelmat alkavat aina silloin kun kaikki on vielä vihreällä

Johdon tehtävä on astua viipymättä esiin, kun merkittävä muutosprojekti tai kehitysohjelma leimahtaa punaiselle. Ongelmia hallitaan ja johdetaan aina edestä päin ja esimerkkiä näyttäen.

Punainen tarkoittaa sitä, että keltaisella oltaessa projektipäällikön ja ohjausryhmän toimenpiteet ja ohjausliikkeet eivät ole riittäneet tilanteen korjaukseen. Ongelmat ja niiden juurisyyt ovat olemassa jo silloin, kun kaikki on vielä vihreällä.

Ilman hyvää projektisalkunhallintaa ei ongelmatilanteessa ole välineitä tunnistaa ongelmia riittävän ajoissa.

 

Projektisalkku tekee riippuvuudet näkyväksi

Mikäli projektia tai ohjelmaa ei saada johdettua ulos kriisistä, tulee sen riippuvuudet viipymättä analysoida ja rajata mahdollisimman tehokkaasti muista projekteista.

Mikäli projektien väliset riippuvuudet ovat alkaneet jo oireilla, on haettava laajuus, jonka puitteissa voidaan aloittaa kriisityö. Tilannekuvan raportointiväli riippuviin projekteihin on puolitettu ja valmistaudutaan ohjausliikkeisiin.

Jos organisaatiolla ei ole tiedossaan projektien ja kehitysohjelmien riippuvuuksia, on edessä haaste. Päämäärättömyys kuluttaa resursseja, joita ei saada enää takaisin. Riippuvuuksien hallinta tulee saattaa kuntoon ennen ongelmien ilmaantumista – ei vasta sen jälkeen.

 

Mitä meidän tulisi silloin kysyä?

  • Voidaanko projekti keskeyttää tai muuten pysäyttää sammutuksen ajaksi?
  • Voidaanko riippuvuudet purkaa ilman, että ongelmat laajenevat?
  • Voidaanko projektipäällikkö siirtää ohjausryhmään asiantuntijaksi ja valita uusi projektipäällikkö?
  • Voidaanko projektia tai ohjelmaa pilkkoa osiin?
  • Voidaanko jo projektissa saatuja tuloksia hyödyntää muualla?
  • Voidaanko projektia tai ohjelmaa siirtää päätösportti taaksepäin ja asemoida uudelleen?
  • Joko riippuvuudet sovellus- ja palvelusalkkuihin on tunnistettu?
  • Onko alkuperäinen ongelma tunnistettu, vai vieläkö sammutetaan etäpesäkkeitä?
  • Onko projekti vaarantanut linjatyöstä asiakkaalle annettua lupausta laadusta?
  • Edellyttääkö tilanne aktiivista projektin ulkopuolista sidosryhmäviestintää?

 

Kriisitilanteessa tarvitaan paljon faktoja ja vähemmän olettamuksia

Tämän jälkeen on vuorossa vahvoja päätöksiä faktojen pohjalta sekä avointa oppimisen kulttuuria.

Pahinta on se, jos ei suostuta oppimaan tilanteesta, ja toistetaan nämä tulitikkuleikit yhä uudelleen ja uudelleen.

Jokainen toimenpide ja ohjausliike ovat aina osana organisaation muuttuvaa DNA:ta – siksi juuri nämä hetket ovat loistavia muutosjohtamisen mahdollisuuksia. Polkupyörän apupyöristäkin pääsee eroon juuri sillä hetkellä, kun hyväksymme, että voimme kaatua.

Osana savunhajun tuuletusta on loppuraportointi, joka on syytä tehdä erityisesti keskeytetyistä tai ohjausliikkeen vaatineista muutosprojekteista ja kehitysohjelmista.

Loppuraportin tarkoitus ei ole maksimoida organisaation tai yksilöiden tuskaa, vaan nostaa esille muutostarpeet niin, että seuraavaa vastaavaa vahinkoa ei pääse organisaatiossa sattumaan. On keskinkertaista jättää muutostarpeet ja niiden mahdollisuudet hyödyntämättä.