Monesti kokeilut koetaan sekavaksi ja aikaa vieväksi toimintamalliksi tai jopa johdon kykenemättömyydeksi tehdä päätöksiä. Tämä saattaa olla totuuskin – jos kokeiluja käytetään ilman priorisointia ja lähdetään ”vain kokeilemaan” pohtimatta missään vaiheessa, mitä kokeilemme tai haluamme saavuttaa ja vähän ajan kuluttua myöskään pysähtymättä miettimään, olemmeko oikealla tiellä.

Itselleni kokeilut ovat kurinalainen ja tavoitehakuinen tapa kehittää erilaisten organisaatioiden toimintaa. Osallistava ja kokeileva kulttuuri on mielestäni toimiva tapa saada ihmiset mukaan ja haluttu muutos tapahtumaan. Onnistuakseen tässä organisaation on pohdittava etukäteen kokeilun tavoitteet, onnistumisen mittarit ja retrohetket – ja kokeilun osapuolten on oltava tietoisia kokeilusta.

 

Edistettävien kokeilujen valinnasta

Organisaatiokulttuurissa, jossa kokeilut ovat toiminnan ytimessä, pieniä kokeiluja tehdään yksilöiden toimesta joka päivä. Mutta entä kun puhumme strategisemmista, toimintaa isommin muuttavista kokeiluista, joita voidaan läpi viedä vain tietty määrä vuodessa?

Ideoiden määrästä on harvoin puutetta. Miten priorisoida kaikista hyvältä tuntuvista ideoista ne kokeilut, joita lähdemme viemään läpi?

 

Tässä priorisoinnissa on kaksi tärkeää vaihetta:

  • Mitä haluamme kokonaisuutena saavuttaa – mitkä ovat pidemmän aikavälin tavoitteemme?
  • Millä kokeiluilla kuljemme kohti näitä tavoitteita?

Keskityn tähän jälkimmäiseen kysymykseen tilanteessa, jossa valitaan rajallinen määrä kokeiluja isosta määrästä ideoita (esim. seuraavana vuonna käynnistettävät isommat kokeilukokonaisuudet).

 

Asiakkaalle tuotettava arvo johtaa kokeilujen valintaa

Kokeilujen priorisointia tehtäessä keskeistä on määrittää kriteerit, joilla valinta eri kokeilujen välillä tehdään – ja kuvata kriteerit hyvin konkreettisesti.

Asiakkaille tuotettavalla arvolla on tärkeää olla ensisijainen rooli kokeilujen priorisointia tehtäessä. Tällöin on mahdollista, että kokeilut valitaan eteenpäin katsoen – annamme mahdollisuuden innovaatioiden tai asiakaskokemukseen vaikuttavien kokeilujen valinnalle suhteessa nykyisiin palveluihin tai toimintamalleihin, jotka tuottavat nykyistä liikevaihtoa tai parantavat nykyisten toimintojen tehokkuutta.

 

Esimerkkejä priorisoinnin ulottuvuuksista:

  • Asiakkaille tuotettava arvo ja vaikuttavuus
  • Liiketoiminnan tuotto
  • Toteutuskelpoisuus ja toteutuksen helppous, käytettävissä olevat resurssit
  • Riskit, niiden todennäköisyys ja vaikuttavuus

 

Vuoropuhelujen avulla kohti onnistunutta kokeilujen valintaa

Vuoropuhelu asiakkaiden kanssa auttaa priorisoimaan kokeilut, jotka tuottavat heille eniten arvoa. Onnistuakseen kokeilujen valinta vaatii myös aktiivista vuoropuhelua organisaation sisällä. Toistuvasti olen ollut tilanteissa, joissa priorisointia tahoillaan tehneet henkilöt ovat antaneet tietylle ulottuvuudelle luvun asteikon eri ääripäistä vain siksi, että ovat miettineet asiaa eri näkökulmista. Vuoropuhelun ja yhteisen työstön avulla on saatu yksi yhtenäinen ja kohti tavoitteita katsova valinta kokeiluista – valinta, johon kaikki ovat sitoutuneet ja tietävät, mitä niillä halutaan saavuttaa.

 

Vähän konkretiaa kokeilukulttuurin rakentamisen aloittamisesta

Aloitin toukokuussa 2022 suomalaisen ohjelmistotalon Thinking Portfolion toimitusjohtajana. Uudistimme kesän aikana johtamisjärjestelmämme ja lähdimme alkusyksystä kokeilemaan uudenlaisia tiimimallejamme. Syksyllä kirkastimme yhdessä missiotamme ja strategiaamme ja valitsimme tavoitteemme. Teimme vuosisuunnittelumme ensimmäistä kertaa koko henkilöstön voimin, valitsimme yhdessä painopisteet ja kokeilut, mitä vuonna 2023 teemme ja tiimit pohtivat omaa rooliaan tavoitteiden saavuttamisessa. Nyt vuoden alussa olemme käyneet ensimmäiset retromme liittyen uusiin foorumeihimme sekä viilanneet ja kehittäneet niitä retrojen pohjalta. Kevään aikana retrot ja kehittäminen jatkuvat.

Viime vuoden lopulla kävimme 60 keskustelua asiakkaidemme kanssa, joiden pohjalta olemme voineet priorisoida uudistukset ja kokeilut, joita lähdemme asiakastyössämme viemään läpi. Maaliskuussa aloitamme keskusteluista nousseet työpajakokeilut asiakkaidemme kanssa. Niiden osalta retroillaan myöhemmin kevään aikana.

Oman henkilöstömme mielestä osallistava kokeilukulttuuri on ollut innostavaa. Toisaalta osa antoi palautetta, että käytimme liikaa aikaa asioiden pohtimiseen moneen kertaan. Suoraviivaisemmin asiaan vain! Tästäkin olemme oppineet ja seuraavat kierrokset teemmekin edelleen osallistaen, mutta kevennetyllä moderoinnin mallilla.

 


Anna-Riikka Hovi-Taunila on Thinking Portfolion toimitusjohtaja, jonka intohimona on kehittää liiketoimintaa asiakkaille tuotettavan arvon ja osallistavan kokeilukulttuurin avulla. Taustaltaan Anna-Riikka on asiakaskeskeisen liiketoiminnan konsultti.